Rozwiązywanie stosunku pracy (lub jego zmiana na niekorzyść pracownika) nie jest sytuacją łatwą dla obu stron. Są jednak okoliczności, gdy trzeba się z nią zmierzyć. Jak przygotować się do rozmowy z pracownikiem i czego unikać?
Podobnie jak z większością zadań, tak i w przypadku rozmowy o redukcji lub ograniczeniu etatu, kluczową rolę odgrywa przygotowanie. Planując potrzeby kadrowe, dyrektor dowie się, jaką nadwyżkę kapitału ludzkiego ma w swojej placówce. To uzmysłowi, ile rozmów jest do przeprowadzenia do końca maja. Dlatego pierwszą z ważnych spraw jest ustalenie harmonogramu spotkań z nauczycielami. Warto przeprowadzić je odpowiednio wcześniej. I na pewno nie w ciągu jednego – dwóch dni. Z jednej strony unikniemy przeciążenia stresem, a z drugiej pracownik będzie miał więcej czasu na znalezienie korzystnego wyjścia z tej sytuacji. Należy przygotować także:
- Uzasadnienie podjęcia decyzji. Pracownik powinien poznać powody zwolnienia lub ograniczenia etatu. Nie musi ich akceptować. Jednak poznanie stanowiska szkoły i stojących za nim interesów będzie punktem wyjścia do rzeczowej dyskusji. Sformułowanie uzasadnienia pozwoli także na powtórne zweryfikowanie podjętej decyzji. Przelanie myśli na papier umożliwia przyjrzenie się im z innej perspektywy.
- Formy pomocy w znalezieniu zatrudnienia. Czyli, jakie kroki możemy podjąć, by nasza decyzja była jak najmniej uciążliwa. Oczywiście w przypadku zwolnienia dyscyplinarnego lub będącego następstwem drugiej negatywnej oceny nie musimy aż tak bardzo przykładać się do tego punktu.
- Opis uwarunkowań formalno prawnych. Przedstawiamy, do czego pracownik ma prawo, jakie są procedury odwoławcze etc.
Typ rozmówcy
Poza tym trzeba zaplanować przebieg rozmowy. Jest to etap wymagający od dyrektora bardzo dobrej znajomości swoich podwładnych. Trudne rozmowy nie mogą przebiegać sztampowo, gdyż każdy pracownik jest nieco inny i potrzebuje innego stylu komunikacji, by dobrze zrozumieć sytuację i nie przeżywać dodatkowych nieprzyjemnych emocji spowodowanych formą przekazu. Jest to często niedoceniany czynnik. Wielu osobom wydaje się, że sama informacja jest tak zła, że kształt, jaki nadamy rozmowie, nie ma już znaczenia. A to nieprawda. Są ludzie, którzy potrzebują logicznego wywodu, oparcia się na faktach, łańcucha przyczynowo-skutkowego i taki sposób przekazywania jest dla nich do przyjęcia. Inny typ z kolei oczekuje tylko informacji o konsekwencjach decyzji i realnych alternatywach działania.
Są też ludzie, którzy wymagają emocjonalnego przekazu i pocieszenia. Nie interesuje ich przyczyna, ale chcą mieć przestrzeń dla swoich odczuć. Możemy się także spotkać z pracownikami, wobec których powinniśmy przybrać nieformalny ton i spróbować popatrzeć na całą sytuację z przymrużeniem oka, bo tego właśnie od nas oczekują. To, jakiej formy użyjemy do przeprowadzenia takiej rozmowy, zależy od świadomości, z jakim człowiekiem mamy do czynienia. Najgorszą z możliwości jest dobranie drastycznie różnej od preferowanej taktyki przekazywania informacji, np. osobie komunikującej się w sposób emocjonalny „sprzedać” decyzję o redukcji w sposób chłodny i logiczny. Ma szansę poczuć się wtedy zupełnie niezrozumiana w swoim przeżywaniu, co negatywnie wpłynie na przebieg rozmowy i może doprowadzić do eskalacji niepożądanych zachowań.
Poza testem ze znajomości swojego personelu, taka rozmowa niewątpliwie będzie próbą naszej elastyczności w zachowaniu oraz odporności na stres. Dlatego warto,planując spotkanie, postarać się, by odbyło się ono w czasie naszej największej aktywności. Mamy wtedy szansę w największym stopniu kontrolować przebieg rozmowy. Warto zadbać o to, by nie budować na spotkaniu atmosfery dodatkowego napięcia. Kontakty służbowe nie powinny przypominać formą filmów Hitchcocka. Dobrymi wartościami w trakcie odbywania rozmów o zwolnieniu jest szczerość, otwartość i jasność przekazu. Stosujmy często parafrazy i pytania mające na celu sprawdzenie, czy zostaliśmy zrozumiani we właściwy sposób.
Czego unikać?
W trakcie spotkania, po informacji na temat podjętej decyzji, nie należy:
- Przepraszać. Działanie dyrektora nie jest podyktowane chęcią zrobienia krzywdy czy złośliwością. Przepraszanie może być też odebrane jako niepewność i zachęcać do polemiki i podważania słuszności decyzji. Gdy przepraszamy, mamy szansę uruchomić w sobie poczucie winy. Można jednak wyrazić zdanie, że jest nam przykro z tego powodu (oczywiście w sytuacji, gdy jest tak w rzeczywistości).
- Stosować kłamstw i wymówek. Prawda w takich sytuacjach jest najlepsza. Mijając się z nią, dokładamy sobie kolejny powód do stresu, bo przecież trzeba zapamiętać, co się powiedziało. Poza tym większość ludzi jest w stanie wyczuć kłamstwo, a posłużenie się nim nie stawia dyrektora w najlepszym świetle. Tak samo, jak wymówki i przerzucanie odpowiedzialności za sytuację na jakieś tajemnicze siły zewnętrzne. Decyzja o zwolnieniu jest oczywiście oparta na wielu przesłankach, ale ostatecznie podejmuje ją konkretna osoba i bierze za nią odpowiedzialność. Jak na kierującego szkołą przystało.
Konrad Pluciński
Autor jest psychologiem, absolwentem Szkoły Trenerów Biznesu, certyfikowanym coachem
ICC. Projektuje i prowadzi szkolenia z zakresu umiejętności miękkich i związanych z zarządzaniem, realizuje także projekty rekrutacyjne oraz wspomagające rozwój personelu (wartościowanie stanowisk pracy, badanie satysfakcji w organizacjach, projektowanie ścieżek kariery).
Więcej przeczytasz w kwietniowym numerze SEDNA